点点语录：
成功公司的产品可以不断创新和坚持微弱的竞争力，就在于他们争夺到了不同类型的人才，而争夺人才的办法当然包含“挖墙脚”。当然，也包含人才储藏和培育！
1981年末，微软公司现已操控了PC机的操作系统，决议进军应用软件范畴。比尔·盖茨雄心壮志，确定微软公司不只能开发软件，还能成为一个具有零售营销才能的公司。他的主意不错，但微软公司在软件设计方面人才辈出，不乏高手，可商场营销方面，杰出人才匮乏。没有这方面的人才，微软底子无法进入商场。
盖茨看到了光亮的出路，却感到步履维艰，但他仍是迈出了特殊的一步——挖人。
通过四处探问，最终，盖茨确定了番笕大王尼多格拉公司的一个大角色——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是外行啊。”盖茨的高层主管有点儿不放心。
但盖茨看中的是汉森具有的丰厚的商场营销常识和经历，他将汉森挖来，委以营销副总裁的重担，担任微软公司广告、公关、产品效劳，以及产品的宣扬与推销。
汉森就任后做的最重要的一件事就是给微软公司只知软件、不明白商场的精英们上了一堂一致商标的课。在汉森的争夺之下，微软公司决议，往后一切的微软产品都要以“微软”为商标。所以，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”的品牌。不久，这个品牌在美国、欧洲，甚至全世界，都成为众所周知的名牌。软件外行人汉森用品牌推动了商场，盖茨当然满意，但他的烦恼却一个接一个。
跟着商场的日益扩展，尤其是海外商场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司的第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，百，跟不上微软的快速开展，汤恩自动提出辞掉总裁的职务。
盖茨化尽心血，找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。他开门见山：“到微软来吧。”
“我精干什么？”谢利问。
“总裁。”盖茨答复。
谢利一来，就对微软的人事作了雷厉风行的调整。他把鲍默尔提升为担任商场业务的副总裁，替换了业务用品供货商，削减了30％的日常费用……这样，谢利掌管下的微软在许多地方开端“硬”起来。
